CBHRM dan Tantanganya......!

Menerapkan CBHRM sama sekali tidak sama dengan memiliki direktori kompetensi.  Sesungguhnya, ada tujuh tantangan penerapan CBHRM  yang harus kita lalui agar kita bisa mengatakan bahwa sistem manajemen berdasarkan kompetensi kita  benar-benar berjalan dan memberikan hasil.    

Dalam pertemuan dan diskusi dengan para pelaku manajemen SDM, tidak sulit menemukan satu ghirah, semangat, elan untuk menerapkan majamen SDM berbasis kompetensi.  Konsep manajemen SDM yang biasa disebut competency-based human resources management (CBHRM) ini sepertinya sudah mendapat tempat di hati hampir semua praktisi maupun pebisnis Indonesia.

Kesadaran bahwa kini sudah saatnya meninggalkan pola pikir job description yang berfokus pada uraian pekerjaan makin disadari banyak pihak.  Pola pikir job description, yang berfokus pada uraian ”apa saja yang harus dikerjakan karyawan” makin kurang merefleksikan kedinamisan tuntutan bisnis dewasa ini. Praktek rekrutmen untuk level manajerial, kini, bahkan tak pernah lagi menerapkan pola job description. Hampir sulit menemukan seorang manajer yang baru direkrut disodori job description.  Pola kerja multi tasking, menghadapi tuntutan pekerjaan dinamis, di era turbulensi ekonomi membuat kita tak mungkin lagi mendaftar seluruh pekerjaan yang perlu dilakukan pemegang jabatan dalam satu waktu.  Situasi yang berubah cepat membuat uraian pekerjaan mudah usang (obsolete). Terkecuali update sering dilakukan.  

Dengan kondisi seperti ini, sebagai pengganti atas uraian pekerjaan, para profesional HR kini lebih berpaling pada dokumen yang menggambarkan peran dan tanggung jawab (role and responsibility).  Pendekatan 2R, saya sering menyebutnya begitu, lebih pas menghadapi era ekonomi baru. Kepada pemegang jabatan kita sodorkan peran dan tangungjawab dalam pekerjaan. Mengenai  apa saja yang patut dilakukan, kita menyerahkannya pada yang bersangkutan. Kondisi ini membuat, domain penting yang mengemuka tentunya menjawab pertanyaan ”apakah pemegang jabatan yang bersangkutan memiliki kompetensi yang dipersyaratkan sehingga ia bisa memenuhi peran dan tanggungjawabnya?”. 

Ada banyak faktor yang membuat popularitas CBHRM melejit.  Dinamika di atas hanya salah satu diantaranya.  Itu pula sebabnya pendekatan kompetensi diadopsi oleh banyak sekali perusahaan di Indonesia.  Meski demikian, keseragaman nama dalam pembuatan peta kompetensi bukanlah sesuatu yang jamak ditemui. Perusahaan menggunakan berbagai istilah yang berbeda. SKF Indonesia misalnya, yang memproduksi bearing untuk pelanggan B2B dalam bidang kendaraan bermotor,  mendefinisikan peta kompetensinya sebagai gabungan dari code of conduct, business competence, people competence dan professional competence.  CMNP sebagai operator tol swasta pertama Indonesia mengunakan istilah generic, basic leadership, job/role competence, dan technical competence.  Coca Cola Distribution Indonesia menggunakan konsep sendiri yang diberi nama leadership practice inventory dan business management practice inventory berisikan sejumlah kompetensi, perilaku kunci dan skala.  Pendek kata, keseragaman nama adalah hal yang langka.  Tetapi format kerangka kerja secara umum masih sama.

Namun demikian, saya menemukan beberapa tantangan utama dalam penerapan CBHRM untuk kasus Indonesia. Saya lebih suka menyebutnya sebagai tantangan penerapan CBHRM, karena ia bernuansa positif, dan mudah-mudahan menimbulkan motivasi untuk memecahkan problem implementasi yang timbul.  

Sejauh pengalaman saya berkutat di isu CBHRM, ada tujuh tantangan penerapan CBHRM yang saya temui di lapangan.  Semua tantangan ini adalah isu nyata yang masing-masing perlu diatasi guna menerapkan CBHRM dengan lebih baik.

Tantangan pertama, peran manajemen puncak. Ada kasus di mana kita menemui manajemen puncak yang belum melek pentingnya membudayakan kompetensi.  Bila telah merasa perlu, mungkin juga memandang penerapan CBHRM dari sisi biaya. Bukan investasi.  Berharap mendapatkan quick fixed, manajemen menginginkan CBHRM segera memberi kontribusi langsung pada pendapatan perusahaan.  Meski Jac Fitz mengajarkan bagaimana mengkalkulasi ROI atas suatu program pengembangan SDM, kita masih membutuhkan banyak contoh kasus keberhasilan di perusahaan Indonesia yang dapat dikuantifikasi.  Menemukan manajemen puncak yang melek kompetensi, menggunakan legitimate power-nya untuk mengucurkan investasi program pembudayaan kompetensi, perlu disyukuri praktisi SDM.  Rasa syukur lalu dapat ditindaklanjuti dengan program implementasi nyata.  Senyatanya, tidak semua praktisi SDM Indonesia memiliki privilege tersebut. 

Tantangan kedua, peran manajemen SDM. Pemahaman divisi SDM sebagai subject matter expert atas konsep, metodologi dan dokumentasi CBHRM memegang peran penting dalam mendefinisikan roadmap perusahaan menerapkan kompetensi.  Tanpa pemahaman yang memadai, aplikasi kompetensi akan berakhir pada metodologi start from scratch yang dipertanyakan validitasnya.  Atau berakhir pada aplikasi kompetensi yang tidak relevan (not aligned, not locked-in) dengan operasional sehari-hari perusahaan.  Dalam implementasi CBHRM, peran tak terelakkan divisi SDM adalah menjadi internal consultant bagi semua kolega di internal perusahaan.  Selain masalah skill, yang juga relevan masalah sikap.  Bila SDM memiliki keraguan 10% dalam implementasi CBHRM, layak bila GM memiliki keraguan 20%, manajer 40%, dan karyawan 80%. 

Tantangan ketiga, strategi implementasi CBHRM.  Bila perusahaan telah memulai inisiatif penerapan kompetensi dan berakhir dengan reluktansi para stakeholder, itu mungkin isyarat bahwa peta aplikasi CBHRM (application roadmap) tidak sejalan dengan kebutuhan nyata perusahaan.  Selain tentu saja ada kemungkinan pola pemasaran program SDM yang kurang berhasil. Kekeliruan aplikasi awal dapat membuat CBHRM dipersepsi sebagai sistem manajemen yang lepas dari sistem pengawasan dan pengendalian kinerja perusahaan yang sejauh ini dianggap ”berjalan oke-oke saja”. 

Penolakan alamiah timbul akibat CBHRM menjadi semacam virus asing yang berusaha menempel pada mekanisme operasi perusahaan yang dianggap telah berjalan baik.  

Tantangan keempat, konsep CBHRM yang tidak mendukung perencanaan strategik perusahaan.  Bagaimanapun, CBHRM bukanlah program yang berdiri sendiri.  CBHRM mendapat tempat ketika ia mendukung pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.  CBHRM menjadi populer ketika para direktur, general manager dan manajer melihat bahwa CBHRM membantunya mendongkrak kinerja unit bisnis.  Ada situasi di mana persepsi CBHRM yang mulanya positif menjadi negatif ketika muncul anggapan bahwa CBHRM diterapkan demi kepentingan administrasi kompetensi itu sendiri.   Patron CBHRM adalah manajemen strategik perusahaan. Menerapkan  CBHRM tanpa melakukan analisis strategik di level korporat sebaiknya tidak dilakukan.  Membuat psikogram penuh dengan bahasa psikologis dengan terminologi reflektif-diagnostik-klinis yang sulit dimengerti kalangan bisnis, adalah jenis kekeliruan yang sama di masa lalu.  Pembuatan psikogram bukan untuk kepentingan psikogram itu sendiri. Sama halnya CBHRM not just for the sake of competency profiling.  CBHRM menjadi berarti ketika ia mensubordinasikan diri pada tujuan strategik perusahaan. 

Tantangan kelima, profil kompetensi CBHRM yang tidak merefleksikan isi pekerjaan di perusahaan.  Salah satu simptom adalah profil kompetensi berisi perilaku kunci yang kurang mencerminkan kegiatan sehari-hari pemegang jabatan.  Tantangan paling mendasar ialah membuat seluruh perilaku kunci (key behavior) dapat diterjemahkan ke dalam aktifitas pekerjaan (job activites) di berbagai fungsi dan level jabatan yang berbeda. Hanya dengan cara ini maka seluruh perilaku kunci yang bersifat transferable tersebut menjadi relevan, mudah dipahami, dan muncul dalam perilaku sehari-hari pemegang jabatan. Membuat seluruh karyawan memahami seluk-beluk kompetensi tidak semudah menggoreng telur.  

Tantangan keenam, kesenjangan konsep, metodologi dan dokumentasi menuju implementasi.  Negara barat dan perusahaan asing memberikan dorongan pentingnya implementasi CBHRM dengan amat memadai. Namun dalam beberapa hal, praktisi di belahan barat dan timur, sama levelnya dalam proses pembelajaran implementasi CBHRM.  Saya menjumpai testimoni bahwa peta kompetensi hasil kiriman holding company, tidak selamanya dapat segera diterapkan pada affiliated company di Indonesia.  Konsep CBHRM yang datang dari negara maupun perusahaan asing ketika diterapkan di Indonesia dapat memiliki sejumlah kesenjangan baik dalam hal konsep, metodologi, maupun dokumentasi. 

Tantangan keenam, peran manajer lini dan pimpinan unit kerja pada umumnya.   Penggunaan terminologi budaya perusahaan untuk kasus Indonesia, sepengamatan saya seringkali tidak applicable.  Ini disebabkan yang berlaku sebetulnya adalah budaya Divisi.  Peran figur pimpinan divisi atau departemen amat berpengaruh pada budaya suatu unit kerja.  Sebagai contoh, ketika perusahaan mengaplikasikan suatu konsep manajemen, apakah itu Six Sigma, TQM, ISO, BSC, CRM, SQM, SAP, ABC, KM, atau CBHRM, tidak semua divisi sama cara pandangnya.  Tidak semua departemen sama kecepatan adopsinya. 

Tantangan ketujuh, sikap terhadap inisiatif CBHRM itu sendiri.  Amat mudah tergoda untuk memandang program CBHRM itu sendiri sebagai sebuah project.  Sebuah project memiliki tanggal mulai dan berakhir.  Kenyataannya, CBHRM tidaklah seperti itu.  Sebuah perusahaan dapat memulai CBHRM sejak tahun 1996 dan hingga kini masih berkutat dalam perbaikan berkelanjutan.  Semuanya untuk mendapatkan sistem yang semakin kokoh, buah manis implementasi, yang memang diperoleh setelah disiplin tahunan.  Mendapatkan profil kompetensi bukanlah akhir  CBHRM. Praktisi SDM yang puas setelah mendefinisikan profil kompetensi sama seperti manajer yang puas memperoleh hasil asesmen, lalu menyangka karyawan telah berkembang dengan sendirinya.  CBHRM yang sesungguhnya adalah sistem manajemen berbasis kompetensi yang telah dipraktekkan pada fungsi seleksi dan rekrutmen, pelatihan, pengembangan karyawan, penilaian kinerja, asesmen, perencanaan karir dan kompensasi karyawan sekaligus. 

Berpikir CBHRM sebagai sebuah proyek akan menguji ketahanan semangat implementasi pada tahun kedua, ketiga, keempat dan seterusnya.  Tantangan ketujuh ini intinya adalah stamina untuk menjaga momentum dan kontinuitas transformasi manajemen SDM ke arah CBHRM yang aplicable di semua fungsi SDM. Kenyataannya sebuah sistem yang berhasil mengatasi enam tantangan di atas, masih harus mengatasi tantangan ketujuh ini untuk dapat benar-benar menjadi ikon benchmark keberhasilan implementasi CBHRM. 

Saya mensistematisasikan tujuh tantangan penerapan CBHRM di atas sebagai sebuah diskursus.  Dibalik tujuh tantangan utama tersebut tersimpan sejumlah problem yang saling terkait satu sama lain. Apapun adanya, tantangan tersebut perlu diselesaikan satu-persatu. Agar makin banyak kasus nyata kesuksesan implementasi CBHRM yang dapat menjadi benchmark di Indonesia. 

Mengetahui tantangan yang akan dihadapi membuat kita lebih siap.  Dibalik seluruh tantangan implementasi di atas, kita masih dapat percaya CBHRM mampu memberikan jawaban atas pola manajemen SDM yang terintegrasi dan mendongrak kinerja perusahaan.  Tantangan nyata penerapan konsep CBHRM di masa depan mungkin akan datang dari Character-Based Human Resources Management  (ChBHRM).  Untuk itu kita dapat menunggu sejauh mana Kimray, Character First dan para pemerhati ChBHRM mewujudkannya sebagai sebuah konsep manajemen yang aplikatif@.  
by : Darmin A Pella