Menelaah BPJS Ketenagakerjaan

By: Mochamad Zainuddin

Seperti kita ketahui, sejak awal tahun 2014  Pemerintah telah menerapkan aturan mengenai BPJS Kesehatan, dan mewajibkan seluruh badan usaha dan perorangan untuk ikut program tersebut. Tidak terasa, sudah kurang lebih 1,5 tahun BPJS Kesehatan telah berjalan. Kekurangan pelayanan dan fasilitas disana sini masih dapat dimaklumi, mengingat usianya yang relatif singkat. Pro kontra mejadi hal yang wajar dinikmati oleh pemerintah atas pelaksanaan BPJS Kesehatan. Namun, yang paling penting adalah komitment dari pemerintah untuk menerapkan System Jaminan Sosial Nasional kepada warga Negaranya telah mulai diterapkan, walaupun menunggu waktu sejak tahun 2004 lahirnya Undang-undang SJSN. Komitment tersebut dibuktikan lagi dengan berlakunya secara efektif BPJS Ketenagakerjaan sejak tanggal 1 Juli 2015, dengan tambahan program jaminan pensiun. Pro kontra pun terjadi mulai dari terlalu mendesaknya pengeluaran regulasi, hingga sosialisasi yang dirasa kurang, ditambah dengan aturan kontroversial mengenai Jaminan Hari Tua (JHT), yang berubah drastis. Jika sebelumnya JHT dapat diambil oleh karyawan yang resign, ataupun kena PHK dengan masa keja minimal 5 tahun dan masa tunggu 1 bulan, dirubah menjadi dapat diambil minimal dengan masa kerja 10 tahun dan itupun tidak dapat diambil secara keseluruhan, hanya 10 -30% maksimal dapat diambil dari dana yang telah dimiliki. Dan sisanya baru dapat diambil saat usia Pensiun 56 tahun.

                Problematika penerapan pelayanan BPJS Kesehatan yang masih belum baik, masih ditambah dengan persoalan Regulasi BPJS Ketenagakerjaan yang belum stabil dan tidak dapat diterima secara massif oleh pekerja memberikan dampak signifikan bagi keberlangsungan hubungan industrial di perusahaan. Pekerja pada gusar. Dana Jaminan Hari Tua yang biasa bisa diambil pada saat terjadi PHK ataupun ingin resign untuk wirausaha dengan kepesertaan 5 tahun dan masa tunggu 1 bulan tidak bisa lagi diambil. Sekarang pekerja harus menunggu masa 10 tahun bekerja baru bisa diambil, itupun hanya dapat diambil 10% nya saja. Entah apa yang menjadi dasar pikir pemerintah mengeluarkan kebijakan tersebut. Kalo alasanya ingin mengembalikan ke khittah atau definisi Jaminan Hari Tua (JHT) sesuai dengan peruntukanya untuk tabungan hari tua, kenapa sejak berpuluh-puluh tahun yang lalu (tepatnya tahun 1993) pemerintah dapat mengeluarkan regulasi mengenai pengambilan JHT dengan masa kerja 5 tahun. Pastinya pemerintah terdahulu memiliki dasar pertimbangan yang rasional. Ataukah ada alasan lain dibalik terbitnya PP No. 46 Tahun 2015 tentang Jaminan Hari Tua. Jangan-jangan pemerintah ingin menggunakan dana pekerja untuk mendanai investasi jangka panjang yang menjadi agenda pemerintah?. Wallahu a’lam. Namun yang jelas, secara substansi aturan 10% dari pengambilan JHT karyawan secara ekonomi merugikan pekerja, baik dari besaran nominal yang diterima maupun untuk peruntukanya jika ingin berwirausaha.  Kalo secara matematis, dihitung 10% dari besaran UMK 10 tahun mendatang, yang dapat diterima pekerja hanya sebesar 1 juta rupiah atau bahkan lebih kecil angka tersebut. Besaran Dana tersebut untuk waktu 10 tahun mendatang kira-kira bermanfaat untuk apa? Pasti akan mengalami kesulitan untuk menggunakanya. Disatu sisi, pemerintah secara tidak langsung mengarahkan kebijakanya terhadap rakyat Indonesia menjadi jiwa jiwa pekerja. Kenapa? Karena, aturan tersebut telah mereduksi seseorang untuk berhenti bekerja dan ingin wirausaha dengan memanfaat modal JHTnya.  Artinya arah pembangunan Sumber Daya Manusia di Indonesia dimasa mendatang adalah menjadi orang-orang yang bekerja bukan berwirausaha, mungkin inilah slogan yang digembor-gemborkan pemerintah saat ini, yakni Kerja-Kerja-Kerja,,,,,(baca : jadi buruh-buruh- dan buruh) jadi anda semua dilarang untuk berwirausaha.

                Kebijakan lain yang hampir senada adalah dengan lahirnya Jaminan Pensiun, yang besaranya akan diterima minimal sebesar 300 rb sampai 3,6 Juta tiap bulan dengan masa iur selama 15 tahun. Artinya buruh dnegan penghasilan UMK nantinya, setelah menganalisis formulasi perhitungan yang ditetapkan dalam PP. Nomor 45 Tahun 2015 tentang Jaminan Pensiun. Uang pensiun sebesar 300 ribu untuk jangka waktu 15 tahun mendatang dapat digunakan untuk apa? Mungkin setara dengan nominal uang 10 ribu saat ini, dan tentunya tidak akan dapat mencukupi pekerja untuk membiayai hidup dimasa tuanya. Selain persoalan besaran biaya pensiun, regulasi mengenai BPJS ketenagakerjaan tidak sinkron dengan peraturan perundang-undangan lainya. Beberapa regulasi yang tidak sinkron tersebut adalah :

1.       Jumlah tanggungan anak, dalam regulasi BPJS Kesehatan anak yang ditanggung untuk menikmati fasilitas kesehatan adalah maksimum 3 anak, sedangkan di BPJS Ketenagakerjaan, anak yang menjadi tanggungan maksimum hanya 2 anak.

2.       Batas atas gaji yang menjadi dasar potongan iuran. Pada BPJS Kesehatan batas atas Gaji ditetapkan 2 kali PTKP K1, yakni sebesar Rp. 4.725.000,-. Sedangkan pada BPJS Ketenagakerjaan Batas atas Gaji Jaminan Pensiun adalah sebesar 7 Juta rupiah. Belum lagi mengenai batas Gaji JHT, JKK dan JKM yang unlimited.

3.       Usia Pensiun. Pada PP No. 46 tahun 2015 tentang JHT, disebutkan usia pensiuan adalah 56 tahun. Sedangkan pada PP No. 45 tahun 2015 tentang Jaminan Pensiun, Usia pensiun disebutkan 55 tahun dan akan mengalami penambahan setiap 3 tahun sekali sejak ditetapkanya PP tersebut sampai menjadi usia 65 tahun. Artinya satu PP dengan PP lainya juga belum sinkron. Karena JHT merujuk pada 56 tahun dan tidak ada penambahan usia pensiun, sedangkan dalam PP Jaminan Pensiun ada penambahan usia pensiun.

4.        Uang Pesangon. Walupun masih multi interpretative. Aturan mengenai uang pesangon yang diatur dalam UU ketenagakerjaan pasal 167 ayat 1-3 menyatakan bahwa bila perusahaan mengikutkan pekerja dalam program pensiun, maka uang pensiun tersebut diperhitungan sebagai pengurang dari pesangon yang didapatkan. Disisi lain, jika melihat tafsir historical tentang Jaminan Pensiun pada UU ketengakerjaan adalah merujuk pada DPLK. Bukan pada Jaminan Pensiun yang diatur oleh PP terbaru. Dikarenakan lahirnya UU ketenagekerjaan tidak memprediksi lahirnya Peraturan mengenai Jaminan Pensiun yang telah diatur dalam UU SJSN dan Peraturan Pemerintah.

Selain persoalan sinkronisasi substansi regulasi diatas, persoalan teknis implementasi juga menjadi sorotan. Seolah program Jaminan Pensiun dipaksakan. Betapa tidak. Lahirnya paket PP mengenai Jaminan Pensiun adalah satu hari sejak diundangkan. Yakni pada tanggal 30 Juni 2015, dan berlaku tanggal 1 Juli 2015. Padahal pemerintah sebetulnya punya waktu yang sangat cukup, sejak tahun 2011 sebagaimana diamanahkan oleh UU No 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Dengan terlalu dekatnya keluarnya PP tersebut dengan pelaksanaanya, maka sudah dapat dipastikan sosialisasi dan transformasi informasi kepada seluruh karyawan dan pengusaha minim sekali. Sehingga wajar, jika begitu isi PP tersebut disampaikan kepada masyarakat terjadi gejolak seperti yang dilansir oleh banyak media.  Secara kesiapan perencanaan strategis dan budgeting perusahaan pasti akan mengalami shock regulation.  Bisa dibayangkan, dalam system pengelolaan management diperusahaan, pasti hal tersbut dikategorikan sebagai bad management.  Yang tidak memenuhi unsur PDCA. Sehingga ujung-ujungnya aturan mengenai JHT dianulir untuk sementara waktu, dan bekerja dapat mengambil JHT dengan menggunakan aturan yang lama, bagi mereka yang di PHK sebelum 1 Juli 2015. Hal ini dapat menyebabkan turunya kewibawaan pemerintah dimata rakyatnya. Seolah olah pemerintah dalam mengeluarkan kebijakanya trial and error. Tidak dilakukan kajian yang mendalam dan melibatkan stakeholder yang tepat.

Pada akhirnya, dengan tulisan ini, semoga Pemerintah bisa belajar terhadap Pengambilan kebijakan yang menyangkut hajat hidup masyarakat luas. Jangan sampai merugikan rakyat banyak, karena sesungguhnya hakikat jabatan kepemerintahan adalah amanah dari rakyat, untuk kesejahteraan dan kemakmuranya. Kejelasan visi ini harus senantiasa tertanam dalam naluri dan setiap tindakan para pengambil kebijakan di negeri ini. Semoga.

MANAJEMEN KINERJA

Manajemen Kinerja adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan proses yang ditetapkan oleh organisasi untuk memastikan bahwa semua karyawan menyadari tingkat kinerja yang diharapkan dari mereka dalam peran tersebut, serta setiap tujuan individual mereka perlu untuk mencapai untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Sistem manajemen kinerja adalah alat yang digunakan oleh perusahaan dalam mengembangkan dan melatih karyawan mereka. Informasi tentang posisi perusahaan, tujuan dan kompensasi diungkapkan kepada individu sehingga mereka memahami pentingnya dengan operasi perusahaan. Perusahaan juga memberikan karyawan kerangka untuk mencapai bonus dan kenaikan gaji dari ulasan kinerja.
Manajemen kinerja adalah proses menyeluruh dari manajemen orang di mana tujuan utama adalah pembentukan budaya di mana individu dan kelompok bertanggung jawab atas pencapaian tingkat tinggi kinerja organisasi melalui peningkatan dan pemanfaatan penuh kemampuan mereka sendiri, perilaku dan kontribusi.
Manajemen kinerja mencakup proses-proses yang digunakan untuk mengelola kinerja perusahaan (seperti perumusan strategi, penganggaran dan peramalan), metodologi yang mendorong beberapa proses (seperti balanced scorecard atau manajemen berbasis nilai), dan metrik yang digunakan untuk mengukur kinerja terhadap tujuan kinerja strategis dan operasional.
Satu-satunya tujuan dari sistem manajemen kinerja adalah untuk menilai dan memastikan bahwa karyawan tersebut melaksanakan tugasnya yang mereka digunakan untuk melakukan secara efektif dan memuaskan, yang berkontribusi terhadap tujuan bisnis secara keseluruhan.
Proses manajemen kinerja:

• Perencanaan Kinerja - memberikan informasi tentang pembentukan ekspektasi kinerja dan tujuan bagi karyawan untuk menyalurkan upaya mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
• Pemantauan Kinerja Karyawan - memberikan informasi mengenai persyaratan untuk melakukan setidaknya satu review kemajuan formal tertulis untuk semua karyawan.
• Pengembangan Karyawan - memberikan informasi mengenai pentingnya mengevaluasi dan menangani pengembangan karyawan untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
• Mengevaluasi Kinerja Karyawan - memberikan informasi mengenai evaluasi kinerja karyawan terhadap elemen dan standar dalam rencana kinerja karyawan dan menetapkan rating ringkasan catatan.
• Penghargaan - memberikan informasi mengenai berbagai macam program pengakuan formal dan informal, yang dapat digunakan untuk mengenali dan menghargai keunggulan karyawan.

Manajemen Talenta (Talent Management)

Manajemen talenta sekarang merupakan praktek manajemen yang penting, apa yang pernah hanya melekat pada perekrutan sekarang mencakup banyak wilayah. Anda akan menemukan di sini informasi tentang manajemen karir dan pengembangan, perencanaan karir, perencanaan sumber daya manusia, promosi dan penugasan, perencanaan suksesi, audit bakat, bakat untuk keunggulan kompetitif, kolam bakat dan perang untuk bakat.
Manajemen talenta adalah serangkaian proses SDM organisasi terpadu yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan produktif, terhadap karyawan yang terlibat. Tujuan dari manajemen bakat adalah untuk menciptakan kinerja tinggi, organisasi berkelanjutan yang memenuhi tujuannya strategis dan operasional dan tujuan
Manajemen talenta adalah nama untuk sebuah program sumber daya manusia yang berlaku dari sekedar menghitung jam dan mengurus aspek hukum ketenagakerjaan. Sebaliknya, manajemen bakat berlaku untuk strategi perekrutan dan retensi, kompensasi dan penilaian dan ulasan. Dalam beberapa kasus, manajemen talenta adalah sebuah proses ditangani melalui beberapa departemen. Dalam kasus lain, mungkin hanya ditangani oleh sumber daya manusia.
Tanggung jawab pertama manajemen talenta adalah untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat. Tanpa fungsi utama ini, perusahaan tidak dapat mencapai potensi penuh.
Manajemen talenta juga berarti telah menggaris-bawahi program bagi mereka yang akan beralih ke posisi baru, seperti halnya dengan promosi. Ini sering merupakan waktu yang sangat stabil untuk karyawan, yang bergerak dari posisi mereka yang mana mereka tahu bahwa posisinya tidak begitu nyaman baginya, dan dapat menyebabkan kurangnya produktivitas.
Manajemen talenta dalam konteks ini tidak mengacu pada pengelolaan entertainer. Perusahaan terlibat dalam strategi manajemen talenta mengalihkan tanggung jawab karyawan dari departemen sumber daya manusia untuk semua manajer di seluruh organisasi
Manajemen Talenta meliputi:

Perencanaan tenaga kerja - yang disengaja dan strategis proyeksi dan perencanaan akses ke bakat (baik internal maupun eksternal) dengan keterampilan, pengetahuan, dan perilaku penting untuk pencapaian tujuan strategis.

Merekrut- Kemampuan untuk berhasil menarik dan mempekerjakan bakat kunci untuk kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan melalui iklan berbasis kompetensi dan upaya wawancara.
Onboarding - Proses untuk mengaklimasi karyawan baru dan memastikan bahwa mereka cepat merasa disambut, dan dihargai oleh organisasi. Proses ini memungkinkan karyawan baru untuk menjadi anggota produktif organisasi, yang memahami harapan untuk peran pekerjaan mereka. Onboarding melampaui tradisional "orientasi" program yang berfokus terutama pada pengelolaan kebijakan, bentuk, dan prosedur.

Perencanaan tujuan yang strategis & keselarasan - Proses pengembangan dan pelaksanaan rencana untuk mencapai tujuan jangka panjang organisasi dan tujuan. Ini adalah peta jalan untuk memimpin sebuah organisasi dari mana sekarang ke tempat itu ingin berada di 3-5 tahun.

Manajemen kinerja - Sebuah berkelanjutan, proses terus-menerus berkomunikasi dan menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, prioritas, ekspektasi kinerja, dan perencanaan pembangunan yang mengoptimalkan kinerja individu dan sejalan dengan tujuan strategis organisasi.

360 ° penilaian - umpan balik 360 derajat adalah alat penilaian yang menyediakan pimpinan fakultas dan staf dengan umpan balik tentang kinerja mereka. Supervisor, teman sekerja, dan menjawab pertanyaan berdasarkan persepsi mereka dan pengamatan keterampilan dan atribut pemimpin.

Eksekutif coaching- Hubungan membantu antara klien dan konsultan, yang menggunakan berbagai macam teknik perilaku dan metode, untuk membantu klien untuk mencapai tujuan yang saling diidentifikasi untuk meningkatkan kinerja profesional dan kepuasan pribadi dalam upaya untuk meningkatkan efektivitas klien organisasi.

Pengembangan kepemimpinan- Disengaja kegiatan tujuan-driven yang meningkatkan kualitas kemampuan atau sikap dalam suatu individu atau organisasi kepemimpinan. Klik di sini untuk mempelajari lebih lanjut tentang peluang pengembangan kepemimpinan

Pengembangan profesional- Proses tujuan pelatihan membangun dan rencana yang memiliki pranala ke pencapaian tujuan individu, perencanaan karir, dan kemungkinan perencanaan suksesi.

Membangun Karir- Bagaimana struktur organisasi kemajuan karir para anggotanya, dan proses individu untuk mengidentifikasi peluang kerja dalam struktur organisasi, dan langkah-langkah berurutan dalam pendidikan, keterampilan, dan pengalaman-bangunan yang diperlukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Program Penghargaan - Sebuah metode mengakui, menghormati, mendorong, dan mendukung individu dan tim yang berkontribusi, melalui perilaku dan tindakan, untuk keberhasilan organisasi.
Kompensasi - Sebuah cara untuk menghargai individu untuk prestasi penting kerja, kontribusi untuk tujuan universitas, dan peningkatan keterampilan dan kompetensi dalam pekerjaan mereka.

Suksesi manajemen- manajemen Suksesi adalah suatu proses untuk mengidentifikasi dan mengembangkan personil internal dengan potensi untuk mengisi posisi kunci organisasi atau kritis. Suksesi manajemen menjamin ketersediaan karyawan yang berpengalaman dan mampu yang disiapkan untuk mengambil peran ini karena mereka menjadi tersedia.

Keterlibatan - Sejauh mana karyawan berkomitmen untuk tujuan dan nilai-nilai organisasi mereka, termotivasi untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi, dan mampu pada saat yang sama untuk meningkatkan rasa mereka sendiri kesejahteraan.

Kompetensi - Mereka perilaku terukur, karakteristik, kemampuan dan kepribadian yang mengidentifikasi karyawan yang berhasil melawan peran didefinisikan dalam sebuah organisasi

Retensi - Sebuah upaya sistematis difokuskan tidak hanya pada mempertahankan pemain berbakat organisasi tetapi juga untuk menciptakan dan menciptakan lingkungan kerja yang ramah dan budaya-retensi tinggi. Hasil akhirnya adalah sebuah organisasi yang beroperasi lebih efektif dan efisien, sementara menjadi tempat yang bagus untuk bekerja.

Mengenal audit SDM (HR Audit)

 Mungkin untuk sementara orang, jika mengenal kata audit langsung terbayang sesuatu yang berhubungan dengan standar, prosedur keuangan, finansial, prosedur dll, dimana dilakukan pengecekan, pemeriksaan apakah proses sudah dijalankan sesuai prosedur atau standar berlaku. Bagi yang berkecimpung dalam aspek keuangan, memang tidak aneh karena sudah ada standar internasional (GAAP, Sarbanes-Oxley, IFRS dll) atau untuk management juga ada standar ISO (9001, 14000, 18000). Tapi jika SDM diaudit, standar apa yang dipakai? mengapa harus ada audit SDM? Untuk apa ?. Mungkin bagi sebagian orang masih belum lazim mendengar istilah audit SDM. 

Dengan perkembangan teknologi, sistem, manajemen maupun kebutuhan organisasi, fungsi audit sekarang sudah semakin meluas dan melingkupi hampir semua aspek manajemen. Ada audit keuangan, finansial, Information Technology, Safety, Lingkungan, audit energy dan bahkan SDM sendiri termasuk obyek yang dapat diaudit. Terus apa yang dimaksud dengan Audit SDM?.  

Audit SDM adalah proses meninjau (review) secara komprehensif suatu sistem dan/atau proses suatu organisasi apakah sudah memenuhi kebutuhan atau proyeksi masa depan kebutuhan fungsi SDM organisasi, baik apakah itu untuk memenuhi standar lokal (pemda, pemprov), standar internal (SOP, Company Policy) atau regulasi (International Standard atau Standar pemerintah). 

Manfaat utama dalam audit SDM diantaranya bisa mengetahui proses mana yang belum memenuhi persyaratan hukum berlaku sehingga meminimalisir proses internal organisasi yang berpotensi melanggar hukum, dan yang terpenting adalah membantu organisasi secara sistematis untuk mengidentifikasi kondisi saat ini serta langkah aksi apa yang perlu dijalankan untuk meningkatkan kinerja proses fungsi SDM. 

Kegagalan dalam mengidentifkasi penyebab potensial yang bisa membahayakan atau berpotensi melanggar hukum dapat menimbulkan efek yang merugikan perusahaan atau organisasi.  Karena itu, audit SDM merupakan salah satu cara untuk mengenal sejauh mana proses internal, sistem prosedur organisasi sudah memenuhi aspek keamanan baik secara hukum maupun juga membantu mengidentifikasi bagian SDM yang belum berjalan secara efektif dan efisien.  Peninjauan secara berkala terhadap sistem dan prosedur organisasi yang berhubungan dengan SDM, tidak hanya membantu agar sistem dan prosedur tetap memenuhi persyaratan, namun juga membantu aspek finansial perusahaan agar tetap stabil dan mantap. 

Obyek SDM yang diaudit 

Aspek SDM yang dapat diaudit cukup luas, karena SDM itu sendiri mencakup fungsi perencanaan, fungsi pengembangan, fungsi pemeliharaan, fungsi informasi, fungsi penghargaan dan penghukuman, serta fungsi peningkatan kinerja. Dengan demikian jika dirinci, obyek yang dapat diaudit adalah sebagai berikut : 

• Fungsi Perencanaan : Manpower Planning, Manpower Recruitment, Manpower Fulfillment, Sourcing Candidate.        
• Fungsi Pengembangan : Training, Development, Coaching, Mentoring.
• Fungsi Informasi & Teknologi : Personnel Data base, Sistem Informasi Manajemen SDM (HRIS).
• Fungsi Pemerliharaan : Industrial Relation, Corporate Social Responsibility.
• Fungsi Penghargaan dan Penghukuman : Compensation & Benefit,  Reward, Termination, Punishment.
• Fungsi Peningkatan kinerja : Performance Management System, Pay for Performance.

Dari aspek diatas, kebanyakan masih berkutat dalam hal sistem dan prosedur dimana aspek ini sering disebut sebagai sisi Hard Capabilities Organisasi. Perkembangan selanjutnya yang bisa menjadi pertimbangan audit, adalah juga mengaudit aspek Soft Organisasi, antara lain :

• Budaya Organisasi,
• Audit competency staff SDM,
• Audit kepuasan terhadap fungsi SDM.

Audit SDM (Indeepth)

Setelah sebelumnya dijelaskan mengenai audit SDM yang sederhana, kini kita bisa lanjut kepada audit SDM yang lebih lengkap. Seperti dijelaskan pada tulisan sebelumnya, audit SDM bisa merujuk (comply kepada) memenuhi standar lokal (pemda, pemprov), standar internal SOP, Company Policy atau regulasi (International Standard atau Standar pemerintah).

Berikut adalah pertanyaan yang bisa digunakan sebagai audit untuk perencanaan sdm, struktur organisasi dan job description :

I.     HR PLANNING

1.      Apakah perusahaan mempunyai sebuah perencanaan SDM untuk memenuhi kebutuhan SDM ?

2.      Apakah ada orang/posisi yang bertanggungjawab dalam menangani perencanaan SDM tersebut?

3.      Jika memiliki perencanaan SDM, apakah perencanaan SDM tersebut sudah dikorelasikan dengan perencanaan strategi perusahaan?

4.      Jika memiliki perencanaan SDM, apakah sudah dimasukkan kedalam budget perusahaan?

5.      Jika memiliki perencanaan SDM, apakah perencanaan SDM tersebut digunakan dalam restrukturisasi perusahaan, merger, akuisisi, ekspansi, penciutan perusahaan atau strategi lainnya ?

II.    ORGANIZATION STRUCTURE, JOB STRUCTURE, DESCRIPTION & EVALUATION

1.      Apakah struktur organisasi sudah dibuat dan didistribusikan ke keseluruhan fungsi organisasi?

2.      Apakah struktur organisasi yang dibuat menjelaskan tanggungjawab fungsional secara jelas dan pelanggan dapat mengetahui kepada siapa harus berhubungan?

3.      Apakah ada posisi tertentu yang bertanggungjawab dalam pembuatan struktur organisasi?

4.      Apakah ada standar baku/prosedur untuk pembuatan struktur organisasi, kapan direview atau diperbaiki sesuai dengan planning cycle perusahaan?

5.      Apakah setiap posisi di perusahaan sudah memiliki job description?

6.      Apakah ada posisi tertentu yang bertanggungjawab dalam pembuatan, penyusunan dan pengelolaan job description?

7.      Apakah job description yang ada sudah standar bagi semua posisi yang ada?

8.      Apakah posisi yang sudah memiliki job description sudah sesuai dengan fungsi, tanggungjawab dan kedudukannya dalam struktur organisasi?

9.      Apakah ada perimbangan dalam job description mengenai tugas/tanggungjawab, dengan otoritas/wewenang yang dikaitkan dengan kinerja pekerjaan?

10.    Apakah job description yang ada dibagikan dan dikomunikasikan ke semua posisi secara transparan dan diketahui unit/divisi bersangkutan?

11.    Apakah sudah ada standar baku administrasi bagi karyawan sakit, cuti atau tidak bekerja?

12.    Apakah sudah ada peraturan mengenai perpindahan karyawan ke bagian lain, termasuk saat reorganisasi perusahaan?

13.    Apakah perusahaan memiliki database mengenai profil karyawan dilihat dari pendidikan, pengalaman, kompetensi untuk semua karyawan?

14.    Apakah penyimpanan database dilakukan baik secara hardcopy maupun softcopy atau sudah ada employee database system sendiri?’

15.    Apakah sudah ada administrasi untuk ketidakhadiran maupun kehadiran karyawan?

16.    Apakah record untuk ketidakhadiran/kehadiran dijadikan sebagai acuan bagi penilaian karyawan?

17.    Apakah kebijakan/peraturan/keputusan perusahaan mengenai SDM selalu dibuat, dikembangkan dan disesuaikan dengan planning cycle perusahaan?

18.    Apakah perusahaan mempunyai orang/posisi tertentu yang bertanggungjawab dalam pengembangan kebijakan/peraturan/keputusan SDM tersebut?

19.    Bila terjadi perubahan di organisasi, apakah kebijakan/peraturan/keputusan mengenai SDM selalu direview untuk mendukung perubahan tersebut? bagaimana periode update dan reviewnya?

III.   ASSESMENT, RECRUITMENT, SELECTION & PLACEMENT

1.     Apakah perusahaan sudah mempunyai standar baku prosedur dalam perekrutan maupun terminasi karyawan? baik internal maupun eksternal?

2.     Apakah sudah ada orang/posisi tertentu yang bertanggungjawab dalam menjalankan fungsi perekrutan karyawan?

3.     Apakah dalam melakukan fungsi perekrutan karyawan dilakukan pada posisi tertentu (sentralisasi) atau bisa dilakukan oleh unit/divisi yang lain (desentralisasi)?

4.     Apakah ada proses formal untuk mengidentifikasi adanya kebutuhan pekerjaan (job vacancies?)

5.     Apakah perekrutan dilakukan secara proaktif melalui mode perencanaan (misalnya rencana tenaga kerja) dan bersifat reaktif untuk penggantian jabatan serta pembukaan lowongan kerja?

6.     Apakah analisa jabatan (job analysis) dilakukan untuk setiap posisi?

7.     Apakah proses interview dilakukan dalam perekrutan? baik internal maupun eksternal?

8.     Apakah karyawan yang diterima diberikan kontrak tertulis mengenai tugas dan tanggung jawab, masa kerja, status kerja dan periode kontrak kerja? termasuk menyesuaikan dengan peraturan tenaga kerja/depnaker?

9.     Apakah organisasi menggunakan atau pernah mencoba untuk mengevaluasi alternatif pencarian tenaga kerja melalui: a) Proyek atau kontrak outsourcing; b) Penempatan sementara; c) Penempatan pool internal; d) Part-time atau pengerjaan bersama-sama (job sharing)?

10.   Apakah biaya karyawan/tenaga kerja telah dihitung menurut anggaran perusahaan?

11.   Bila terjadi pemutusan hubungan kerja/terminasi, apakah hal tersebut disesuaikan dengan peraturan perusahaan ?

12.   Apakah ada orang atau posisi yang bertanggungjawab dalam mereview dan menilai (assesment) tingkat ketrampilan, pengetahuan, pendidikan, minat karyawan di unit/departemen dalam organisasi?

13.   Jika penilaian (assesment) diatas ada, bagaimana penilaian itu dilakukan? Formal atau informal? Jelaskan

14.   Jika penilaian (assesment) diatas ada, apakah penilaian tersebut digunakan dalam subfungsi SDM lainnya, seperti pelatihan atau perencanaan karir? Jelaskan

IV.  ORIENTATION, TRAINING & DEVELOPMENT

1.     Apakah perusahaan mempunyai kebijakan/peraturan/keputusan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan?

2.     Apakah perusahaan mempunyai orang/posisi tertentu yang bertanggungjawab dalam pengelolaan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan?

3.     Apakah perusahaan memiliki standar atau proses yang menjadi acuan/ pedoman untuk menilai kebutuhan organisasi pelatihan dan pengembangan bagi karyawan (training and development need assesment)?

4.     Apakah isu perusahaan seperti misi, sasaran, target, perubahan budaya/nilai, fokus orientasi pelanggan, dipertimbangkan sebagai kebutuhan pelatihan?

5.     Apakah rencana pelatihan dan pengembangan karyawan disesuaikan dengan penilaian kinerja karyawan?

6.     Apakah program pelatihan dan training memiliki sasaran dan target yang jelas dan obyektif?

7.     Apakah pelatihan dan training yang ada sudah direcord dan dimaintain ?

8.     Apakah pelatihan dan training sudah dimasukkan ke dalam anggaran perusahaan?

9.     Apakah pelatihan dan training yang diberikan sudah dilakukan evaluasi maupun efektifitas hasilnya (training evaluation & impact analysis)?

V.    CAREER MANAGEMENT

1.     Apakah perusahaan mempunyai kebijakan/peraturan/keputusan penentuan perencanaan karir bagi karyawan?

2.     Jika perusahaan mempunyai perencanaan karir, apakah ada orang atau posisi tertentu yang bertanggungjawab dan memiliki akuntabilitas untuk itu?

3.     Jika perusahaan mempunyai perencanaan karir, apakah dasar yang digunakan dalam perencanaan karir itu termasuk assesment, penilaian kinerja atau performance appraisal ?

VI.  PERFORMANCE MANAGEMENT

1.     Apakah perusahaan mempunyai standar baku/prosedur untuk melakukan penilaian kinerja bagi karyawan?

2.     Apakah perusahaan mempunyai orang/posisi tertentu yang bertanggungjawab dalam pengelolaan penilaian kinerja bagi karyawan?

3.     Apakah penilaian kinerja (performance assesment/appraisal) dilakukan secara reguler oleh organisasi?

4.     Apakah penilaian kinerja membedakan antara karyawan spesialis (tidak ada anak buah) dengan karyawan managerial?

5.     Apakah penilaian kinerja sudah menjelaskan secara nyata mengenai tujuan, sasaran dan target dari masing-masing karyawan yang mendukung sasaran/target unit/dept/divisi atau organisasi? (KPI unit/dept/divisi dengan KPI Individu)

6.     Apakah hasil penilaian kinerja dijadikan pedoman dalam melakukan subsistem SDM lainnya, seperti pendidikan/pelatihan bagi karyawan, kenaikan jabatan, kompensasi ataupun pemindahan karyawan bersangkutan?

7.     Apakah semua jabatan yang ada telah diklasifikasikan dengan menggunakan analisa jabatan yang konsisten?

VII. REWARD MANAGEMENT

1.     Apakah perusahaan memiliki kebijakan/peraturan/keputusan yang menjelaskan tentang sistem kompensasi bagi karyawan?

2.     Jika memang ada, Apakah kebijakan/peraturan/keputusan tersebut dikorelasikan dengan filosofi manajemen tentang kompensasi bagi karyawan dan mendorong strategi bisnis perusahaan?

3.     Apakah filosofi kompensasi perusahaan telah dikomunikasikan secara jelas kepada seluruh karyawan? dan juga didukung dan dimonitor oleh manajemen puncak?

4.     Apakah ada orang/posisi tertentu di dalam perusahaan yang punya tanggungjawab dan memiliki akuntabilitas dalam hal mengkoordinasi aktifitas yang berhubungan dengan kompensasi? (misalnya : Job Evaluation, Job classification/Job Grading, Job Description, salary administration, performance assesment/appraisal, dll)

5.     Apakah sistem kompensasi perusahaan sudah memiliki strategi untuk menarik, menahan atau memotivasi karyawan yang terbaik ?

6.     Apakah salary structure yang ada sudah dipetakan menurut fungsi jabatan di perusahaan ?

7.     Apakah sistem kompensasi sudah menjelaskan mengenai bentuk benefit bagi karyawan?

8.     Apakah sistem kompensasi sudah memperhitungkan mengenai pekerjaan lembur?

9.     Apakah sistem kompensasi sudah memperhitungkan mengenai tunjangan bagi karyawan (makan, transportasi, komunikasi, perumahan)?

10.   Apakah sistem kompensasi dibayar langsung atau melalui transfer bank ? dimana karyawan diwajibkan memiliki bank account?

11.   Apakah sistem kompensasi sudah memperhitungkan mengenai pengurangan/potongan untuk asuransi karyawan (kesehatan, pensiun, JHT), jamsostek, pajak penghasilan (pph) ?

Ketika anda melakukan audit SDM, sebenarnya ada beberapa hal yang mesti diketahui yakni kegunaan audit SDM itu sendiri. Ini tergantung dari perspektif dan tujuan audit SDM itu sendiri. Dengan mengetahui tujuan audit, maka pelaksanaan audit dan prosesnya akan menyelaraskan dengan tujuan tersebut.

Beberapa hal yang menjadi tujuan dan kegunaan audit SDM antara lain :

• Mencari hal-hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius di kemudian hari
• Mencari area yang dapat dilakukan perbaikan dan improvement
• Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun reorganisasi
• Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan standar, peraturan dan regulasi yang ada. 

Adapun sumber data yang bisa digunakan untuk audit SDM adalah :

• SOP, aturan dan prosedur yang ada
• Pimpinan Departemen SDM atau personalia
• Pimpinan Departemen lain 

Contoh pertanyaan audit yang bisa digunakan dalam Audit SDM. Pertanyaan dasar :

• Berapa banyak staff karyawan yang mengurusi SDM di organisasi (termasuk pelatihan)?
• Bagaimana struktur organisasi SDM ?
• Bagaimana anggaran SDM ? 

Tentang Perekrutan :

• Bagaimana mencari sumber daya untuk calon karyawan ?
• Bagaimana calon karyawan dipilih dan diseleksi ?
• Bagaimana pemenuhan secara aspek hukum tentang perekrutan?
• Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ?
• Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? 

Tentang kompensasi dan manfaat

• Apakah ada kebijakan kompensasi untuk setiap tingkatan, misal manajerial, staff dan pekerja?
• Bagaimana menentukan kebijakan gaji pokok?
• Apakah sistem pembobotan jabatan digunakan?
• Apakah uraian jabatan selalu diupdate?
• Apakah gaji tidak tetap (variable) ada dalam pelaksanaannya?
• Bagaimana penentuan kenaikan gaji?
• Apakah gaji dikaitkan dengan sistem penilaian kinerja ?
• Apakah sistem penggajian sudah mengikuti aturan dan regulasi yang berlaku ?
• Apakah pemberian tunjangan sudah memenuhi persyaratan yang berlaku ?
• Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ?
• Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? 

Tentang ketenagakerjaan

• Bagaimana mengidentifikasi ketrampilan tenagakerja ?
• Apakah ada isu-isu kritis mengenai suksesi tenaga kerja ?
• Apakah ada distribusi tenaga kerja yang tidak lazim berdasarkan umur, jenis kelamin dll ?
• Bagaimana perencanaan tenaga kerja dilakukan ?
• Bagaimana rencana suksesi untuk pimpinan dilakukan ?
• Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabata dan semua lokasi ?
• Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? 

Tentang Pelatihan dan Pengembangan

• Bagaimana pelatihan diberikan ?
• Bagaimana program pelatihan dikelola ?
• Apakah ada staff yang membidangi khusus masalah pelatihan ?
• Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ?
• Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? 

Tentang Hubungan Industrial

• Apakah serikat pekerja ada di organisasi ?
• Apakah persetujuan dan kesepakatan kolektif ada disini ? Kapan kadaluarsanya?
• Berapa banyak demo yang ada setiap tahun ?
• Apakah ada demo yang luar biasa ? 

Tentang aspek hukum tenaga kerja

• Apakah ada proses untuk mengelola isu kesesuaian dengan hukum sesuai yuridiksi yang berlaku?
• Apakah ada proses litigasi ?
• Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ?
• Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ? 

Tentang sistem informasi dan teknologi SDM

• Bagaimana data sistem informasi SDM diinstalasikan ?
• Seberapa update teknologi sistem informasi ?
• Apakah data dan informasi sudah benar akurat, tepat dan valid ?
• Apakah ada proses review terhadap teknologi informasi SDM secara periodik ? 

Tentang Strategi SDM

• Kepada siapa pimpinan SDM tertinggi melapor?
• Seberapa besar kepedulian top manajemen terhadap isu-isu SDM ?