Cara Praktis Mengukur Kinerja Organisasi

APA jadinya kalau perusahaan atau organisasi tidak memiliki sasaran kinerja? Ibarat kata, organisasi tersebut bagai kapal yang berlayar tanpa ada arah yang dituju.
Bisa jadi, kapal tersebut melaju kencang disebabkan oleh dorongan angin yang sangat kuat, layar terkembang penuh, SDM-nya atau awak kapalnyapun juga sangat terampil, namun hampir bisa dipastikan kapal tersebut tidak akan sampai ke mana-mana karena satu alasan: tidak punya tujuan!
Analogi kapal di atas, sangat relevan dengan perjalanan sebuah perusahaan atau organisasi. Perusahaan tidak bisa dikatakan berhasil jika tidak ada sasaran yang akan dicapai. Orang-orang yang terlibat di dalamnya bisa berdalih bahwa berlayar tanpa arah tujuan itu sangat menyenangkan. Namun dengan peta bisnis dan persaingan yang ketat seperti sekarang, akan berakibat fatal jika perusahaan mengabaikan sasaran sebenarnya yang akan dituju.
Inilah kenapa buku Measuring Organizational Performance yang sudah diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia ini, memberikan gambaran kepada pembacanya kenapa mengukur kinerja itu sangat penting. Tidak hanya memberikan gambaran saja, buku ini bisa juga disebut sebagai buku panduan bagaimana memulai tahap demi tahap jika sebuah organisiasi belum punya bentuk ke mana organisasi tersebut akan melangkah.
Ada10 bab yang akan menjelaskan steb by step bagaimana Measuring Organizational Performance seharusnya dilakukan. Berikut ini gambaran isi buku tersebut:
1. Memahami Pengukuran Kinerja
2. Mengembangkan Pengukuran yang Selaras
3. Menyusun KRA (key result area), KPI (key performance indicator) dan Sasaran Kinerja Organisasi
4. Menyeleksi KRA dan KPI Organisasi yang terkait dengan Fungsi Kelompok Kerja
5. Mengembangakan KRA Kelompok Kerja
6. Mengembangakan KPI Kelompok Kerja
7. Menetapkan Metode Pengumpulan, Pelacakan Data, dan Umpan Balik
8. Mengumpulkan Data Dasar dan Menetapkan Target
9. Menetapkan Sasaran dan Taktik Kelompok Kerja
10. Memonitor dan Laporan Kinerja
Membaca buku setebal 100 halaman ini, serasa kita dipandu langkah demi langkah, dilengkapi dengan form untuk berlatih. Bagi organisasi yang yang baru memulai usahanya, buku ini sangat disarankan sebelum organisasi tersebuh jauh melangkah. Menentukan arah sasaran kinerja bagi organisasi yang masih start-up sedini mungkin, jelas menjadikan organisasi ini bisa lebih efektif dan efisien dalam menjalankan roda organisasi.
Buku Measuring Organizational Performance merupakan salah satu satu dari empat buku “Performance Management Series”. Meskipun terbilang praktis, buku-buku ini didasarkan atas konsep yang kuat dan mutakhir, relevan dengan kekinian. Kreativitas pembaca tentu akan semakin melengkapi konsep yang ditawarkan, disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi masing-masing. (*)

TRAINING YANG EFEKTIF

Banyak perusahaan yang telah menghabiskan uang untuk mengadakan berbagai training bagi karyawannya. Sayangnya banyak training yang kadang menjadi sia-sia karena penerapan yang belum optimal. Berikut beberapa saran dari Duane Sparks yang bisa dijalankan perusahaan sebelum memutuskan menggunakan training yang tepat:

1. Ajarkan Keterampilan Bukan Kepribadian
Daripada mencoba mengubah sikap kepribadian (trait) dari setiap karyawan, lebih baik training tersebut fokus dengan mengajarkan keterampilan (skill) yang dapat digunakan oleh karyawan dalam bekerja.
Misalnya seorang teknisi lapangan yang cenderung mempunyai sifat introvert akan kesulitan bila berhubungan dengan pelanggan, sebagai trainer sebaiknya Anda bukan mendorong mereka untuk menjadi ekstrovert. Sebaliknya ajarkan kepadanya cara mendengarkan pelanggan dengan baik (sebuah skill) dan bagaimana menggunakan terminologi yang dimengerti pelanggan (sebuah skill).

2. Ajarkan Keterampilan yang Tepat (Dibutuhkan)
Pastikan trainer mengajarkan keterampilan yang akan menghasilkan produksi yang nyata, dalam arti berhubungan dengan pekerjaan, jangan buang-buang waktu dengan melatih orang-orang yang tidak tepat.
Misalnya jika sebuah tim penjualan terdiri dari Hunters (pencari sebuah bisnis) dengan Farmers (orang yang mengembangkan bisnis), akan menjadi kurang efektif apabila Trainer mengajarkan kepada semua anggota tim hal-hal yang berhubungan dengan keterampilan menangani klien atau cara-cara tele marketing, seperti bagaimana menelepon setiap pelanggan atau menangani pelanggan yang tidak ramah. Batasi dan pisahkan training untuk para prospek bisnis dan sediakan training dengan keterampilan yang dibutuhkan, seperti management customer kepada para farmers.

3. Bantu dan Perkuat Skill Karyawan
Setelah memberikan sebuah training kepada setiap karyawan, perkuat hal itu dengan memastikan apakah mereka menerimanya dengan baik dan bisa menggunakan keterampilan itu dalam kesempatan kerja mereka. Luangkan waktu untuk melakukan coaching yang dibutuhkan karyawan.
Mempelajari sebuah keterampilan baru memang membutuhkan waktu untuk membuatnya menjadi sebuah kebiasaan. Sayangnya, kebiasaan yang lama akan kembali muncul bila tidak sering digunakan dan dipraktekkan, untuk itu coaching dapat membantu karyawan menemukan potensinya dan memperkuat keterampilan yang dibutuhkan mereka.

4. Ukur Keberhasilan dengan Metrik Berbasis Skill
Pebisnis kadang menggaungkan kata-kata ini “whats gets measured gets done,” jika Anda ingin karyawan dapat mengintegrasikan skill mereka ke setiap kinerja mereka, Anda harus dapat megukur hasil dari setiap training yang dilakukan. Misalnya, jika Anda memberikan pelatihan pada beberapa karyawan di bagian penjualan, Anda seharusnya mengukur tingkat konversi pada bagian penjualan, seperti total pendapatan, peningkatan revenue setiap bulan hingga akhir tahun.

5. Ukur Peningkatan Secara Konsisten
Jika Anda telah melakukan poin-poin di atas, Anda bisa memantau setiap peningkatan dari training tersebut. Jika Anda tidak mendapatkan perbaikan yang diharapkan, berarti ada sesuatu yang salah di training-training Anda selama ini, entah pembinaan keterampilan yang salah atau perusahaan tidak memberikan support yang cukup atau coaching yang diperlukan karyawan.

Sementara itu, menurut karyawan sebuah bank di Jakarta training untuk karyawan sangat diperlukan mengingat mater-materi itu akan menjadi bekal mereka untuk bekerja. “Sangat bermanfaat, selain kita mendapat pengalaman dan pengetahuan, kita juga mendapat sertifikat resmi,” ujar Astrid.
Walaupun tidak semua materi bisa diterapkan, tapi hal itu akan memudahkan karyawan sebelum mereka terjun ke lapangan langsung. Hal ini dibenarkan Diska, seorang trainer di perusahaan periklanan. “Materi yang kami sampaikan memang sudah dipersiapkan sebelumnya tapi tidak keluar dari konteks pekerjaan mereka,” ujar Diska.

Pilot Testing Field – Dare to fail

Tahap ke empat dari Talent Management 4.0 ini adalah menyediakan ‘sarana’ dan ‘prasarana’ latihan termasuk di dalamnya infrastruktur dan suprastuktur yang dibutuhkan agar mereka bisa merasakan pengalaman lapangan yang sesungguhnya. Ini tahap yang amat penting dan kritikal, semua akan menjadi ‘waste’ dan ‘percuma’ setelah dengan cermat melakukan ‘Talent Identification’, menyiapkan dengan rapi ‘Environmental’ di perusahaan lalu dengan teliti menyediakan para “Mentor’ yang berkomitmen tinggi, setelah itu perusahaan tidak berani melakukan ‘testing’ dengan kondisi ‘real’.
Ada lima ‘pilot testing field’ yang bisa disiapkan oleh masing-masing perusahaan untuk pematangan kader menuju puncak kursi CEO di masa mendatang.
Pertama, tetap berada di fungsi yang sama tetapi pada perusahaan lain yang berbeda (rotasi pada tingkat nilai jabatan/’job value’ yang sama). Ini untuk melatih kepiawaian ‘talent’ pada budaya dan kultur organisasi yang berbeda. Mengenal atasan dan bawahan yang berbeda, apalagi perusahaannya berada pada bisnis yang sama sekali berbeda. Misalnya dari Finance and Accounting Manager perusahaan alat berat di rotasi ke F&A Manager di perusahaan asuransi jiwa atau di perusahaan distribusi mesin fotocopy.
Kedua, tetap berada di fungsi yang sama tapi berada di perusahaan yang lebih kecil dengan tanggung jawab yang lebih besar walaupun secara ‘job value’ tetap sama (rotasi pengembangan). Ini untuk melatih peningkatan kompetensi walaupun secara kompleksitas dan kerumitan tidak jauh berbeda dengan jabatan sebelumnya. Misalnya, F&A Manager perusahaan alat berat yang beromzet IDR 3 Trilliun dirotasikan ke perusahaan komponen otomotif yang beromzet IDR 0,2 Trilliun dengan jabatan menjadi Division Manager yang membawahi juga Human Resources Department, Information Technology Department.
Ketiga, dirotasi ‘cross fungsional’, artinya ‘talent’ diberi kesempatan pindah jalur dari fungsi yang selama ini dilakoninya baik dalam perusahaan yang sama maupun perusahaan yang berbeda dengan tujuan memberikan ‘exposure’ baru agar kompetensinya bertambah luas. Misalnya F&A Manager dirotasikan ke Operation Manager di perusahaan yang sama atau pindah ke Manufacturing Manager di perusahaan baru (beda fungsi dan beda perusahaan sekaligus).
Keempat, ‘talent’ diberi kesempatan untuk keluar jalur fungsionalnya sama sekali dengan memberi kesempatan menjadi ‘project leader’ bisnis baru yang sedang dikembangkan perusahaan. Ini sekaligus melatih kemampuan bisnis dan manajemen sumber daya manusia secara lengkap dengan diberi tugas sebagai ‘kapten’ yang menentukan ‘rise and fall’ nya perusahaan. Misalnya F&A manager, diangkat menjadi ‘project director’ (new CEO) perusahaan baru di bidang jalan tol yang baru diakuisisi atau baru dimenangkan tendernya.
Kelima, ini yang paling menantang adalah memberikan ‘promosi’ jabatan sekaligus bidang baru dan perusahaan baru yang berbeda dengan sebelumnya. Tujuannya melatih yang bersangkutan untuk menerima tanggung jawab yang lebih berat di perusahaan baru. Ini secara faktual akan lebih mudah bagi si ‘talent’ karena mendapat ‘promosi’ walaupun secara kompetensi yang bersangkutan belum memilikinya dan harus membuktikan kesanggupannya. Misalnya eksekutif bidang information technology dipromosi menjadi pemimpin di bidang pertambangan.
Masih ada banyak kemungkinan lain sebenarnya, tapi tujuan dari ‘pilot testing field’ ini adalah adanya ‘arena bermain’ baru bagi ‘talent’ untuk membuktikan bahwa kapabilitasnya sudah bisa dikembangkan lagi setelah mendapat ‘mentoring’ yang penuh komitmen. Tanpa ‘testing ground’ atau ‘teaching hospital’ atau ‘development race’ layaknya pembalap F3 harus dilalui sebelum menjadi F1 maka konsep pengembangan menjadi amat virtual.
Kesuksesan program ini terletak pada beberapa hal, yakni atasan yang bersangkutan harus rela untuk melepas  si ‘talent’ untuk mendapatkan dan menjalani ‘testing’ ini. Walaupun di pekerjaan sekarang masih dibutuhkan, dan acap kali sangat dibutuhkan karena memang ‘talent’ adalah ‘resource’ yang kompeten, atasan harus merelakan untuk kepentingan si ‘talent’ dengan sedikit ‘mengorbankan’ kinerja bagian yang ditinggalkan bila calon pengganti ‘talent’ tidak sekelas dengan ‘talent’ tersebut. Ini haruslah pengorbanan yang diambil untuk sesuatu hasil yang lebih besar di masa mendatang. Ini adalah ‘investasi orang’ yang sangat penting.
Sebaliknya, bagi si ‘talent’ ini adalah suatu lompatan yang harus disikapi dengan dua sikap dasar yang selain teguh harus menjadi komitmen yang tak boleh dilanggarnya sendiri yaitu:
Pertama, sikap ‘burn the brigde’. ‘Talent’ harus membakar ‘jembatan’ artinya berani melupakan karir dan posisi di tempat lama dan tidak berpikir untuk bisa kembali lagi. ‘No safe heaven’, ‘No turning back’, maju atau mati, sukses atau mengundurkan diri. Sikap ini adalah sikap kesatria seorang ‘talent’ yang tidak meminta diberikan ‘safety net’ seandainya gagal di tempat yang baru (walaupun manajemen pasti akan membentangkan jaring pengaman seperlunya kalau itu terjadi.
Kedua, sikap ‘dare to fail’. ‘Talent’ harus berani langsung tancap gas, dan berani melakukan gebrakan, terobosan, inovasi tanpa takut gagal. Sikap ini akan membuat ‘talent’ berani mengambil resiko sesuai dengan lingkup tanggung jawabnya.  Tidak seperti ‘bayi’ yang meminta banyak ‘bantalan/cushion’ tapi meminta otoritas penuh agar ia mampu memainkan peranan di posisi yang baru secara lebih mandiri dan leluasa.
Kalau hal ini dilakukan, maka ‘pilot testing field’ ini menjadi amat bermakna dan akan memberikan hasil yang maksimal bagi ‘talent’, ‘mentor’ maupun perusahaan secara luas.
Pertanyaannya :
1. Bagaimana kalau perusahaan itu tidak memiliki perusahaan lain bahkan cabang atau fungsinya juga amat terbatas? Apakah program ini hanya cocok untuk perusahaan besar dan konglomerasi yang memiliki banyak lini usaha?
2. Apa yang sebaiknya dilakukan perusahaan bila dalam dua kali testing ternyata ‘talent’ tidak sesukses yang diharapkan? Apakah dikembalikan menjadi karyawan biasa atau diberi kesempatan untuk meniti karir di perusahaan lain?

Pilot Testing Field – Give Them Opportunity to Perform

Sore itu saya berdiskusi dengan tiga talents yang merupakan mentee senior yang sedang saya bina menjadi pengusaha yang mumpuni. Mereka sedang merancang sebuah kedai kopi gaya kopitiam dengan sentuhan modern yang sedang menjadi ‘trendy’ di kalangan anak muda yakni ‘resort style’. Buat saya, kopitiam adalah kedai kopi biasa. Harus dengan sentuhan tradisional dengan meja kursi kuno berlandaskan marmer putih, dengan dinding agak kusam berlukisan rumah kuno di jalan lawas entah itu di Singapore, Malaysia atau bahkan kota Medan.
Salah seorang ‘talent’, sebut saja Kim memang seorang arsitek, ia tidak serta merta menelan mentah konsep tradisional kopitiam yang disodorkan Licensornya yang berasal dari Malaysia. Sebagai pemegang Master Franchise untuk Indonesia, Kim dan suaminya Ang dibantu rekan bisnisnya Fung, mencoba mendobrak pakem kopitiam kuno dengan menawarkan konsep dekorasi dan tata ruang baru.
‘Apa Anda yakin dengan konsep ini? Apa Licensor setuju dengan konsep ini? Apa ongkosnya tidak terlalu mahal untuk makanan sekelas kopitiam yang murah meriah? Apa segmen pasarnya cocok untuk daerah Kelapa Gading, sebagai daerah kepala naga menurut kepercayaan etnis Tionghoa disuguhi kopitiam dengan gaya ‘life style’ gaya ‘western’? Apa makanan dan ‘ambience’nya bisa menyatu? Serangkaian pertanyaan gaya mentor yang saya coba alirkan untuk menyegarkan ide yang mereka sedang bangun. Istri saya hanya tersenyum melihat agresivitas saya yang secara tertata ingin menguji kemantapan mereka dalam menelurkan konsep baru ‘ambience’ kopitiam di tengah persaingan kopitiam tradisional.
‘Kita harus tampil beda karena kita bukan yang pertama. Kita harus memberi nilai baru dan ‘value proposition’ baru yang tidak dipunyai pesaing kita. Kita harus berani mendobrak pakem agar segmentasi kita berbeda dengan yang sudah ada. Kita tidak boleh menyerang dengan diskon harga, karena ini akan menjadi bumerang di kemudian hari’, begitu ‘nasehat’ anak saya sebagai pencetus ide pertama bisnis Kopitiam ini.
Saya menikmati ‘pertempuran’ konsep para talents ini dengan senang. Pertama, saya senang karena mereka berani mencoba hal baru yang secara konsep belum pernah dicoba untuk daerah ‘keras’ seperti Kelapa Gading. Kedua, segmentasi mereka jelas sehingga ini akan menjadi ‘penarik’ baru bagi calon pelanggan karena selain makanan juga suasana yang ditawarkan yang diramu dengan apik.
Sebagai mentor, tugas saya hanya memberi pertanyaan ‘out of the box’ sebelum mereka mulai beraksi. Ketika mereka sudah bisa menjawab, selanjutnya sebagai mentor harus berprinsip “Give them opportunity to perform”. Dalam bahasa Nike, Just do it. Ini adalah ’pilot testing field’ untuk para talents dalam menunjukkan kepiawaiannya.
Dirancanglah Hailam Kopitime (akhirnya mereka memakai istilah Kopitime karena Kopitiam sedang berada di jalur perdebatan pengadilan) yang terletak di Boulevard Raya Kelapa Gading sebagai ‘pilot testing field’nya. Suasana resort sangat kental, dengan sentuhan teknologi informasi dan buku menu seperti ‘fine dining’, disertai dua buah ruang VIP yang sangat ‘cosy’. Kim dengan cantik meramu idenya dengan bantuan sentuhan fisik yang apik dari Ang. Fung dan Daniel memberi masukan strategi pemasaran yang membuat beda.
Masa ujian tiba, September 26 tahun 2012 sirene tanda dimulai pertempuran dengan ‘incumbent’ kopitiam dibunyikan. Hailam Kopitime, menggebrak dengan ‘soft opening’ tanpa diskon dan tanpa ‘free guests’ hanya untuk meramaikan outlet yang sedang dibuka. Saya terpesona.
‘Apa bisa tanpa diskon? Biasanya soft opening ada diskon 20% atau bahkan lebih dari itu? Apa bisa tanpa promotion ‘above the line’ yang kuat? Mengandalkan’below the line’ dengan ‘social media’ seadanya apa bisa menjangkau berbagai kalangan? Fokus pada relasi pemegang saham apa mampu mendongkrak loyalitas setelah masa undangan selesai?’, begitu saya selalu melontarkan serentetan peluru untuk memberi wacana pikir bagi talents yang sedang ‘nervous’ di ‘medan pengujian’ ini.
Sekali lagi ‘Give them opportunity to perform’, serahkan keputusan di tangan talent. Tugas mentor hanya memberi batas ‘cash burn’ kalau proyek ini gagal, berapa kerugian yang akan ditanggung atau batasan waktu ‘time limit’ kalau ide ini kurang berhasil. Uang dan waktu adalah sumber daya yang bisa dihitung dan ditargetkan, tapi hasil dari ide segar tak dapat diduga hasilnya sebelumnya.
Mengejutkan sekali, dalam tiga bulan pertama, tingkat penjualan di atas perkiraan para talents termasuk prediksi Licensor yang sudah malang melintang di bisnis F&B ini. Tanpa diskon, tanpa gebyar promosi yang membakar dana mereka menukik ke jantung persaingan resto di Kelapa Gading dengan mengandalkan ‘Keenakan rasa makanan, Kenyaman ruangan dan Kerapian pelayanan’.
Enam bulan baru saja berlalu, tepatnya 26 Maret 2013 mereka masih bisa bertahan. Walaupun nilai penjualan tidak sekuat tiga bulan pertama tapi nilainya masih di atas harapan. Hailam Kopitime menjadi tempat nongkrong anak muda yang asyik, tempat pertemuan banyak pihak yang menyenangkan serta tempat pertemuan keluarga yang sangat pas. Goyangan lidah nasi lemaknya yang paling ‘top markotop’, serta nasi ayam hailamnya yang ‘mak nyus’ meminjam istilah Mas Bondan, asam laksa nya yang membuat ‘seger kemringet’nya lelucon Tukul Arwana serta minuman ‘barley juice’ and ‘626 (lime juice)’ yang ‘second to none’.
Sabtu lalu, saya mengumpulkan para talents untuk mencari gebrakan selanjutnya. Mereka sudah menyiapkan jurus enam bulan kedua. Saya hanya tersenyum, menunggu ide baru dari mereka. Sambil menikmati Hailam Chiken Rice dan minuman 626 malam itu saya tersenyum dalam hati. Mentor memang harus berani lepas tangan, memberi kesempatan mereka berkreasi, jangan ketakutan untuk gagal dan yang paling penting terus mengawasi agar mereka tidak terjerumus. Silahkan mencoba kreasi para talents ini di Hailam Kopitime dan sampaikan saran Anda di media ini untuk dijadikan bahan nasehat buat gebrakan mereka selanjutnya. Anda bisa jadi mentor bersama saya agar talents mencapai hasil maksimal.

Pertanyaan :
1. Kalau Anda sebagai pelanggan, apa yang harus diperbaiki agar pelanggan semakin tertarik datang?
2. Ide segar apa yang bisa ditambah agar mampu tetap bersaing dan bahkan menjadi ikon gaya kopitiam di Jakarta ?

by : Paulus Bambang WS

Pilot Testing Field – How low can you go

Memberi kesempatan pada Talent untuk berkarya di ‘pilot testing field’ bukan serta merta tanpa batas dan tanpa ukuran yang jelas. Bahkan, karena sifatnya yang ‘testing ground’ maka ukuran keberhasilan yang harus diberikan kepada si talent harus lebih ‘strech’, lebih ‘menantang’ dan ‘lebih sulit’ dibandingkan dengan pemegang jabatan biasa yang tidak termasuk dalam talent.
Agar memberi maslahat pada keduanya, mentor dan mentee, maka ada tiga patokan besar yang harus menjadi ukuran bersama dan kesepakatan bersama dalam penerjunan talent ke ‘testing field’ ini, yaitu soal berapa banyak Resources (Sumber Daya) yang ‘direlakan’ untuk dibakar (dikorbankan atau disisihkan) kalau project yang dilaksanakan oleh talent menemui kegagalan. ‘Resources Burnt’ ini terdiri dari tiga aspek yang sangat penting yakni ‘Cash Burnt’, ‘Staff Burnt’ dan ‘Time Burnt’.
Pertama, ‘Cash Burnt’. Berapa besar dana yang dialokasikan untuk dibakar alias terhilang bila project yang dikerjakan talent menemui kerugian. Berapa kerugian yang siap ditanggung perusahaan tanpa membebani perusahaan tersebut dengan beban yang berat sehingga membuat goyang kondisi keuangannya. Besaran angkanya tentu sangat bervariasi bergantung pada kemampuan perusahaan.
Ketika angka yang sudah disepakati ini dilampaui, maka dengan segera mentee dan mentor menghentikan proyek ini dan siap melakukan ‘cut loss’. Harus berani berhenti terlebih dulu dan tidak melanjutkan pekerjaannya walaupun kelihatannya hampir membuahkan hasil. Kedisiplinan ini akan membuat perusahaan lebih aman dan tidak tergelincir dengan bola salju kerugian karena ketidak beranian memutus kerugian yang terjadi.
Yang sering terjadi adalah, ketika talent ini adalah anak atau keluarga si pemilik, biasanya ‘besaran cash burnt’ ini menjadi sangat relatif dan kadang justru tidak ada pembatasan yang jelas yang mengakibatkan bukan hanya proyeknya gagal tapi perusahaannya menjadi perusahaan yang gagal. Tidak sedikit membuat perusahaan induk juga bangkrut hanya gara-gara anak muda, generasi kedua yang tidak bisa dibatasi oleh para professional atau bahkan ayahnya sendiri. Sejarah membuktikan ini yang membuat banyak perusahaan keluarga habis di generasi kedua atau ketiga karena kekurang disiplinan dalam melakukan ‘cut loss’.
‘Enough is enough’, ini hukumnya. Talent maupun Mentor harus berani melakukan amputasi tanpa berpikir emosional kalau angka ini terlampaui.
Kedua, ‘Staff Burnt’. Artinya sejauh mana sumber daya manusia yang dialokasikan untuk proyek pengembangan ‘talent’ ini bisa di ‘BKO’ kan ke talent untuk membantu pekerjaan di proyek yang dipersiapkannya. Jumlah orang dan kualifikasi harus dibicarakan dan dijadilkan acuan untuk mentor dan mentee dalam mengevaluasi team yang menjadi ‘squad’.
Talent boleh memilih anggota yang terbaik, ini paling ideal tapi ada juga cara lain yakni talent harus menggunakan staff yang ada untuk membuktikan kepiawaiannya mengubah staff yang ada dengan proyek yang luar biasa hasilnya menjadi sangat luar biasa. Ini sangat bergantung pada jenis proyeknya dan kesepakatan dengan mentor cara mana yang harus ditempuh.
Ketiga, ‘Time Burnt’. Ini soal jangka waktu, sampai berapa lama talent bisa mengerjakan proyek ini. Ukuran waktu juga harus definit walaupun masih dapat lebih fleksibel dibandingkan dengan ‘Cash dan Staff’. Misalnya, proyek inovasi tertentu membutuhkan waktu 1 tahun, dalam kenyataannya ada banyak hal tak terduga diluar kontrol talent yang menyebabkan proyek ini harus mundur tiga bulan misalnya soal perijinan dengan lembaga luar. Bagi saya, ini masih bisa dibicarakan asalkan tidak membuat ‘cash dan resources burnt’ melebihi ambang batas yang telah disepakati.
Kalau mentor dan mentee sudah sepakat soal ini, maka mentee sebagai talent terpilih akan lebih mudah berkreasi dan melakukan langkah terobosan karena pagar-pagarnya sudah disepakati. Ia  bisa bergerak bebas di dalam koridor yang sudah diciptakan. Ini membuat talent bisa menampilkan karya terbaiknya tanpa ada ketakutan hambatan yang sebenarnya bisa disingkirkan sewaktu awal sebelum dimulainya proyek ini.
Kembali ke proyek di Hailam Kopitime edisi lalu, pemilik Hailam juga sudah memberikan koridor ketiga hal ini secara jelas kepada talent untuk mengembangkan kreasinya dengan ‘cash, staf dan time burnt’ tertentu. Itu sebabnya mereka tidak segan melakukan langkah cantik yang tidak diduga pesaingnya (kopitiam lain) yang tujuan utama menghasilkan laba sedangkan Hailam Kopitime tujuan utamanya menghasilkan ‘talent’ yang siap berkarya lebih besar lagi di bisnis lain.
Kalau begitu settingnya, maka kompetisi menjadi tidak seimbang karena perbedaan tujuan. Kopitiam lain akan geleng-geleng kepala dan selalu bertanya ‘why’ mereka lakukan hal ini dan hal itu seperti pembuatan seminar-seminar di siang hari dengan mengundang para pakar untuk meningkatkan okupansi di masa ‘low hour’ dengan harga yang amat terjangkau sedangkan bagi Hailam team akan berkata ‘why not’.

Pertanyaan :
1. Sampai sejauh mana perusahaan Anda serius mengembangkan talent dengan mengalokasikan cash, staff and time burnt kepada mereka untuk mengimplementasikan kreasinya?
2. Sampai seberapa besar keterlibatan CEO dalam melihat progress talent setelah melewati ‘cash, staff and time’ yang dilewatinya ?

Summary On Talent Management

Sebagai kesimpulan dan insight dari apa yang sudah saya tuliskan tentang ‘talent management’, berikut ini beberapa point penting bisa kita petik.
Pertama, keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang adalah memenangkan persaingan di pasar. Persaingan teknologi, proses, produk akan semakin sengit. Dengan dibukanya keran penutup yang selama ini dijaga oleh masing masing negara, maka persaingan menjadi lebih ganas dan dahsyat di beberapa tahun mendatang. Hanya perusahaan yang memiliki basis teknologi, proses dan produk yang baik akan mampu memetik keuntungan dengan dibukanya pasar tersebut. Negara dan perusahaan yang memiliki ‘power’ sebagai ‘natural owner’ akan semakin kuat dengan tiadanya hambatan birokrasi dan peraturan yang selama ini menjadi susu bagi perusahaan di negara tetangga yang tidak mau bersiap diri.
Kedua, agar perusahaan memiliki kekuatan sebagai ‘natural owner’ yang solid dalam hal teknologi, proses dan produk maka kekuatan utamanya adalah sumber daya manusia. Ini adalah kunci pokok kemenangan di era persaingan bebas. Peperangan antar perusahaan akan beralih dari peperangan produk menjadi peperangan sumber daya manusia. Siapa yang memiliki SDM terbaik akan menjadi pemenang. Ini tidak dapat ditunda lagi, ASEAN 2015 dan AFTA 2020 sudah di depan pintu. Para ahli dan tenaga kerja trampil dari ASEAN akan membanjiri Indonesia karena memiliki pasar yang sangat besar dan kelas menengah potensial yang sangat menjanjikan.
Ketiga, mengingat persaingan adalah soal SDM, perusahaan perlu menata lagi fokus perhatiaannya soal SDM. CEO yang dulunya memandang sebelah mata fungsi ini, sekarang harus kembali turun gunung dan menjadi ‘leader’ di bidang ini, Minimal 40 persen waktunya harus digunakan untuk memikirkan strategi dasar soal SDM ini. Kalau tidak perusahaannya akan ditinggalkan talent terbaik dan tidak ada calon talent yang mau bergabung di perusahaan ini.
Keempat, pergerakan buruh di era demokrasi terbuka semacam ini akan semakin kuat. Tuntutan untuk dimanusiakan dan dianggap mitra pengusaha akan makin tinggi. Pimpinan perusahaan tidak boleh menggunakan kekuatan otot dan aparat untuk memberangus gerakan ini. Sudah usang menggunakan pendekatan ancaman dan pendekatan represif lain. Diperlukan talent yang kuat dan ‘smart’ agar mampu menjadi jembatan antara buruh dan pengusaha.
Kelima, dari keempat pokok pemikiran tersebut, pengembangan talent harus disusun dengan kerangkan yang sistematis, terstruktur dan mendapatkan komitmen yang paling tinggi dari jajaran paling atas yakni CEO sampai para direktur dan kepala divisi untuk fokus pada SDM khususnya talent ini.
Cara pengembangan yang saya sebut dengan metoda TEMPO ini bisa dijadikan salah satu masukan agar perusahaan memiliki cara yang terstruktur sehingga talent management ini menjadi dash board yang sama kuatnya dengan dash board financial dan customer seperti profitabilitas dan pangsa pasar. Sampai sejauh mana pangsa pasar kita di bidang talent di pasar tenaga kerja saat ini ? Sampai sejauh mana daya saing kapabilitas talent kita dibandingkan dengan pesaing ? Sampai sedalam mana komitmen nilai luhur di talent dalam menjalankan bisnis dengan GCG ? Sampai seberapa kuat ‘engagement’ talent terhadap value dan visi perusahaan ? Pertanyaan itu haruslah menjadi pertanyaan di tingkat board dan menjadi kegalauan para anggota board kalau hasilnya tidak sesuai dengan harapan mereka.
Sayangnya, program pengembangan talent  ini tidak bisa dimulai dari bawah, bottom up approach adalah pendekatan yang salah. Ini harus dimulai dan diakhiri oleh orang atas alias top down approach. CEO harus mau tahu dan mampu tahu soal talent ini. CEO harus berkomitmen mempimpin sendiri pengembangan talent ini. Kalau tidak, ini hanya jadi aktivitas team HRD/SDM yang hanya bagus di kertas tapi tidak memiliki jiwa yang kuat di perusahaan.
Nah, ini menjadi lampu merah dan lampu kuning bila CEO tidak sadar bahwa fokus terhadap talent sudah tidak bisa ditunda lagi, Mulailah sekarang, saat ini dengan mengindentifikasi talent yang terbaik (T), mempersiapkan lingkungan yang kondusif agar talent bisa berkembang dengan baik (E), menugaskan setiap pimpinan untuk menjadi mentor yang berdedikasi tinggi buat setiap talent (M), memberi tempat latihan yang cukup agar talent bisa mengembangkan kreasinya tanpa dihambat oleh birokrasi yang selama ini memenjarakan pertumbuhan perusahaan (P) dan akhirnya memberi kesempatan talent untuk duduk di ‘captain seat’ dalam menjalankan ide nya (O).
Saya yakin, kalau ini dijalankan dengan konsisten, perusahaan akan mendapat buahnya. Ia menjadi perusahaan yang dicintai karyawannya dan diinginkan oleh talent dai luar untuk menjadi perusahaan tempatnya bekerja suatu saat nanti. Bukankah ini menjadi idaman setiap CEO, kalau kita mau pensiun sudah banyak talent yang siap menggantikan kita dan kualitasnya jauh diatas kita ?

Opportunity – Next Target, Level, Landscape

Kalau di fase pilot test masih merupakan inisiatif perusahaan dan pimpinan dan dalam skala yang sangat terbatas karena memang tujuan hanya pilot project, di fase Opportunity to try new things ini talent diberi kesempatan untuk memikirkan hal baru, memilih project baru, melahirkan konsep baru sesuai dengan pilihannya di area yang dia pilih. Ini untuk menguji seberapa jauh kemampuan talent untuk mewujudkan mimpinya dengan implementasi ide terobosannya.
Skala tantangan ini jauh lebih luas dari pilot project, harus mencakup cross functional goals, cross functional team maupun cross company dalam value chain yang sama. Idealnya talent diberi kesempatan untuk membuktikan kemampuannya di satu perusahaan dengan skala yang kecil. Namun ini tentunya sangat bergantung pada skala perusahaan yang ada, di sinilah kenikmatan konglomerasi karena bisa membuat rotasi si talent ke perusahaan lain untuk menguji kemampuannya.
Astra di bawah kepemimpinan Pak Prijono Sugiarto sangat percaya pada pemberian kesempatan bagi talent muda yang sedang disiapkan untuk menduduki jabatan CEO di banyak unit usaha. Rotasi calon CEO muda menjadi wakil presiden direktur, presiden direktur di perusahaan lain yang lebih kecil dilakukan secara sistimatis dan dalam skala masif sehingga putaran eksekutifnya menjadi lebih luas.
Apa target yang harus dicapai oleh talent dalam fase ini ?
Pertama, yang saya sebut sebagai Next Target. Artinya talent diminta untuk memikirkan langkah baru perusahaan dalam mencapai target baru yang lebih menantang. Misalnya target market share, operational excellence dalam bentuk cost reduction, plant improvement dan lain sebagainya. Konteksnya masih dengan cara yang saat ini, bisnis saat ini, produk saat ini, proses saat ini, team saat ini, diupayakan dengan maksimal untuk memberi hasil yang berbeda karena sentuhan si talent pada people, proses dan teknologi. Sekali lagi, tidak menambah produk, cabang, atau langkah ekspansi apapun tapi menggunakan fasilitas yang ada dan dilakukan improvement maupun innovation.
Kedua, langkah Next Level. Ini adalah tantangan yang mencoba mengangkat kinerja perusahaan ke level yang baru. Misalnya dari jualan produk menjadi jualan solusi. Menjual tire diubah jadi menjual jasa Tire management. Penyewaan mobil menjadi Transportation Management System. Menyewakan alat berat menjadi kontraktor pertambangan. Di sini talent sudah mengubah bisnis proses yang akan membawa dampak cara kerja yang berbeda. Apa yang dilakukan UT dengan mengubah PAMA anak perusahaannya dari sekedar rental alat menjadi Mining Contracting ternyata berbuah benar. Sudiarso Prasetyo sebagai kapten saat itu membuktikan dirinya pantas menjadi CEO yang mumpuni karena mampu menyiasati perubahan ke Next Level ini dengan cantik sekali. Bahkan saat ini PAMA menjadi kontributor terbesar di UT Group. Kalau sekarang tongkat estafet kepemimpinan sudah diserahkan ke Frans Kesuma, PAMA yang sudah menjadi the biggest mining contracting di Indonesia, akan tetap survive menghadapi gejolak harga batu bara yang membuat sempoyongan pemegang konsesi. Sudiarso yang diberi kesempatan TP Rachmat dan Benny Subianto itu sudah melahirkan Frans Kesuma.
Ketiga, kesempatan menuju ke Next Landscape. Artinya talent diminta untuk mengembangkan portfolio baru yang menjadi lanskap baru perusahaan. Misalnya mengakuisisi pelabuhan baru yang selama ini belum pernah ditekuni. Membuat perusahaan pengangkutan batu bara dengan menggunakan tug and barge sebagai complementary service perusahaan pertambangan misalnya. Perusahaan rental mobil mencoba masuk ke taxi. Perusahaan tol masuk ke property dan industrial estate.
Kalau perusahaan bisa menyediakan kesempatan ini, talent akan lebih matang dan siap mengemban tugas di masa mendatang. Pertanyaannya adalah apa leader yang sekarang berani melakukan langkah ini?

by : Paulus BambangWS

Opportunity – Sitting at the Throne

Salah satu kesempatan langka yang bisa diberikan pimpinan kepada talent adalah praktek kepemimpinan dalm arti sebenarnya yakni duduk di posisi strategis di level pengambil kebijakan setidaknya satu level di atas posisinya sekarang. Misalnya bila si talent levelnya Department Manager harus diberi kesempatan untuk duduk di level General Manager atau Division Manager. Bila si talent adalah seorang Division Manager harus diberi tempat duduk di kursi Direksi. Bila si talent sudah jadi direktur fungsional maka ia harus diberi kesempatan menjadi wakil presiden direktur, Chief Operating Officer atau bahkan CEO perusahaan.
Ini adalah titik kritis pengembangan talent menuju ‘real challenge’ apakah ia mampu menduduki tangga yang lebih tinggi atau ia masuk ke era ‘level of incompetence’ alias ‘mentok’ di jabatan tertentu atau scope pekerjaan tertentu. Keberanian pimpinan puncak memberi kesempatan talent untuk duduk di posisi kunci merupakan hal penting bagi di talent, mentor maupun pimpinan puncak yang sedang mencari kadernya.
Shasimi Method
Ada beberapa cara yang bisa ditempuh untuk mendudukkan si talent di posisi baru yang lebih tinggi dibandingkan posisi sekarang walaupun di perusahaan yang scopenya lebih kecil, yaitu metoda yang saya sebut sebagai ‘sashimi’. Artinya talent didampingi mentor diberi kesempatan menjadi ‘wakil eksekutif’ yang mengeksekusi kebijakan yang diambil oleh pimpinannnya.
Misalnya talent menjadi ‘wakil division head’, artinya division head yang mengambil kebijakan tapi si talent yang harus mengkordinasi untuk eksekusinya. Setelah talent semakin matang, maka talent harus mengambil kebijakan dan mengeksekusinya sedangkan division head berfungsi sebagai mentor.
Program ini akan sukses kalau division head lama yang akan digantikan oleh si talent sudah dipersiapkan jabatan baru yang lebih baik. Maka ia dengan ‘legowo’ dan sukacita akan segera menyerahkan posisinya bagi si talent. Kalau ia pun belum jelas ke mana arahnya, maka yang sering terjadi adalah ia mengganjal si talent agar tidak sukses. Ini sangat manusiawi, itu sebabnya saya sebut sebagai ‘sashimi’ karena urutannya harus beriringan secara simultan.
Prinsip “deputy’ dalam ‘sashimi method’ ini sangat lazim digunakan untuk proses pengembangan si talent. Banyak perusahaan yang menggunakan cara ini, hanya sayangnya banyak pula yang tidak konsisten menggunakan hal ini. Misalnya ada orang yang di ‘deputy’ kan bukan untuk calon pengganti tapi untuk ‘parkir’ orang tersebut. Ada juga jabatan ‘deputy’ yang sekedar ada untuk pembagian tugas saja dengan pimpinannya karena scope yang terlalu luas. Ini yang membuat kebingungan sistem dan talent, tidak memberikan ‘signal’ yang jelas kepada karyawan lain karena ‘deputy’ bisa berarti banyak hal.
Kesuksesan program ‘deputy’ ini (kecuali posisi deputy presiden direktur yang ada di akta dan untuk kepentingan pemegang saham) bergantung pada keseriusan untuk menempatkan posisi deputy adalah bukan ban serep tapi anak tangga menuju kursi posisi yang sesungguhnya. Role and Responsibility juga harus didefinisikan dengan cermat agar konotasi ban serep itu sirna.
Captain Seat
Kesempatan lain yang bisa diberikan si talent juga bisa menggunakan apa yang saya sebut sebagai ‘captain seat’, yakni talent langsung ditempatkan di tempat baru menduduki jabatan secara ‘full’ artinya bukan deputy tapi dimentor oleh atasan langsung. Misalnya kalau talent ditempatkan sebagai presiden direktur atau ‘CEO’ maka mentornya harus ditempatkan sebagai presiden komisaris atau ‘chairman’. Dalam keseharian, seluruh kendali operasi diserahkan kepada si talent untuk ‘operate’ dengan pengawasan ‘minimal’ dari mentor secara tidak langsung di balik panggung (artinya ada mentoring khusus yang rutin sebelum si talent mengambil kebijakan yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan misalnya arah baru, produk baru seperti yang ada dalam next target, next level dan next landscape).
Dengan duduk di ‘captain seat’ maka si talent punya kesempatan seluasnya untuk membuktikan kepiawaian kompetensi, karakter dan ‘calling’nya. Ini memang kursi panas karena dia berada di spot light, dilihat bawahannya apakah ia pantas jadi kader CEO di masa mendatang, dilihat sesama talent apakah ia pesaing yang hebat juga, dilihat promotornya apakah anak didiknya mampu lolos dari ujian kursi panas ini.
Apapun metodanya, tapi kesempatan yang diberikan para petinggi untuk talent harus digunakan sebaik-baiknya, ini adalah ajang pembuktian seluruh proses pengembangan talent dari Talent identification, mempersiapan Environment yang baik, Mentoring yang bersistem dan berkesinambungan, didesain Pilot Testing Field atau ajang ketrampilan di laboratorium yang masih banyak pagarnya baru terakhir di Opportunity yang sebenarnya yakni ajang prestasi di kursi panas (TEMPO).

Pertanyaan :

1. Sampai sejauh mana metoda ini bisa diterapkan di perusahaan anda, mana yang lebih efektif?
2. Sampai seberapa jauh atau seberapa kali talent boleh diberikan ‘allowance’ kalau ia gagal di fase ini? Apakah satu kali kesempatan dan masuk kotak?

by : Paulus Bambangws