Pilot Testing Field – Dare to fail

Tahap ke empat dari Talent Management 4.0 ini adalah menyediakan ‘sarana’ dan ‘prasarana’ latihan termasuk di dalamnya infrastruktur dan suprastuktur yang dibutuhkan agar mereka bisa merasakan pengalaman lapangan yang sesungguhnya. Ini tahap yang amat penting dan kritikal, semua akan menjadi ‘waste’ dan ‘percuma’ setelah dengan cermat melakukan ‘Talent Identification’, menyiapkan dengan rapi ‘Environmental’ di perusahaan lalu dengan teliti menyediakan para “Mentor’ yang berkomitmen tinggi, setelah itu perusahaan tidak berani melakukan ‘testing’ dengan kondisi ‘real’.
Ada lima ‘pilot testing field’ yang bisa disiapkan oleh masing-masing perusahaan untuk pematangan kader menuju puncak kursi CEO di masa mendatang.
Pertama, tetap berada di fungsi yang sama tetapi pada perusahaan lain yang berbeda (rotasi pada tingkat nilai jabatan/’job value’ yang sama). Ini untuk melatih kepiawaian ‘talent’ pada budaya dan kultur organisasi yang berbeda. Mengenal atasan dan bawahan yang berbeda, apalagi perusahaannya berada pada bisnis yang sama sekali berbeda. Misalnya dari Finance and Accounting Manager perusahaan alat berat di rotasi ke F&A Manager di perusahaan asuransi jiwa atau di perusahaan distribusi mesin fotocopy.
Kedua, tetap berada di fungsi yang sama tapi berada di perusahaan yang lebih kecil dengan tanggung jawab yang lebih besar walaupun secara ‘job value’ tetap sama (rotasi pengembangan). Ini untuk melatih peningkatan kompetensi walaupun secara kompleksitas dan kerumitan tidak jauh berbeda dengan jabatan sebelumnya. Misalnya, F&A Manager perusahaan alat berat yang beromzet IDR 3 Trilliun dirotasikan ke perusahaan komponen otomotif yang beromzet IDR 0,2 Trilliun dengan jabatan menjadi Division Manager yang membawahi juga Human Resources Department, Information Technology Department.
Ketiga, dirotasi ‘cross fungsional’, artinya ‘talent’ diberi kesempatan pindah jalur dari fungsi yang selama ini dilakoninya baik dalam perusahaan yang sama maupun perusahaan yang berbeda dengan tujuan memberikan ‘exposure’ baru agar kompetensinya bertambah luas. Misalnya F&A Manager dirotasikan ke Operation Manager di perusahaan yang sama atau pindah ke Manufacturing Manager di perusahaan baru (beda fungsi dan beda perusahaan sekaligus).
Keempat, ‘talent’ diberi kesempatan untuk keluar jalur fungsionalnya sama sekali dengan memberi kesempatan menjadi ‘project leader’ bisnis baru yang sedang dikembangkan perusahaan. Ini sekaligus melatih kemampuan bisnis dan manajemen sumber daya manusia secara lengkap dengan diberi tugas sebagai ‘kapten’ yang menentukan ‘rise and fall’ nya perusahaan. Misalnya F&A manager, diangkat menjadi ‘project director’ (new CEO) perusahaan baru di bidang jalan tol yang baru diakuisisi atau baru dimenangkan tendernya.
Kelima, ini yang paling menantang adalah memberikan ‘promosi’ jabatan sekaligus bidang baru dan perusahaan baru yang berbeda dengan sebelumnya. Tujuannya melatih yang bersangkutan untuk menerima tanggung jawab yang lebih berat di perusahaan baru. Ini secara faktual akan lebih mudah bagi si ‘talent’ karena mendapat ‘promosi’ walaupun secara kompetensi yang bersangkutan belum memilikinya dan harus membuktikan kesanggupannya. Misalnya eksekutif bidang information technology dipromosi menjadi pemimpin di bidang pertambangan.
Masih ada banyak kemungkinan lain sebenarnya, tapi tujuan dari ‘pilot testing field’ ini adalah adanya ‘arena bermain’ baru bagi ‘talent’ untuk membuktikan bahwa kapabilitasnya sudah bisa dikembangkan lagi setelah mendapat ‘mentoring’ yang penuh komitmen. Tanpa ‘testing ground’ atau ‘teaching hospital’ atau ‘development race’ layaknya pembalap F3 harus dilalui sebelum menjadi F1 maka konsep pengembangan menjadi amat virtual.
Kesuksesan program ini terletak pada beberapa hal, yakni atasan yang bersangkutan harus rela untuk melepas  si ‘talent’ untuk mendapatkan dan menjalani ‘testing’ ini. Walaupun di pekerjaan sekarang masih dibutuhkan, dan acap kali sangat dibutuhkan karena memang ‘talent’ adalah ‘resource’ yang kompeten, atasan harus merelakan untuk kepentingan si ‘talent’ dengan sedikit ‘mengorbankan’ kinerja bagian yang ditinggalkan bila calon pengganti ‘talent’ tidak sekelas dengan ‘talent’ tersebut. Ini haruslah pengorbanan yang diambil untuk sesuatu hasil yang lebih besar di masa mendatang. Ini adalah ‘investasi orang’ yang sangat penting.
Sebaliknya, bagi si ‘talent’ ini adalah suatu lompatan yang harus disikapi dengan dua sikap dasar yang selain teguh harus menjadi komitmen yang tak boleh dilanggarnya sendiri yaitu:
Pertama, sikap ‘burn the brigde’. ‘Talent’ harus membakar ‘jembatan’ artinya berani melupakan karir dan posisi di tempat lama dan tidak berpikir untuk bisa kembali lagi. ‘No safe heaven’, ‘No turning back’, maju atau mati, sukses atau mengundurkan diri. Sikap ini adalah sikap kesatria seorang ‘talent’ yang tidak meminta diberikan ‘safety net’ seandainya gagal di tempat yang baru (walaupun manajemen pasti akan membentangkan jaring pengaman seperlunya kalau itu terjadi.
Kedua, sikap ‘dare to fail’. ‘Talent’ harus berani langsung tancap gas, dan berani melakukan gebrakan, terobosan, inovasi tanpa takut gagal. Sikap ini akan membuat ‘talent’ berani mengambil resiko sesuai dengan lingkup tanggung jawabnya.  Tidak seperti ‘bayi’ yang meminta banyak ‘bantalan/cushion’ tapi meminta otoritas penuh agar ia mampu memainkan peranan di posisi yang baru secara lebih mandiri dan leluasa.
Kalau hal ini dilakukan, maka ‘pilot testing field’ ini menjadi amat bermakna dan akan memberikan hasil yang maksimal bagi ‘talent’, ‘mentor’ maupun perusahaan secara luas.
Pertanyaannya :
1. Bagaimana kalau perusahaan itu tidak memiliki perusahaan lain bahkan cabang atau fungsinya juga amat terbatas? Apakah program ini hanya cocok untuk perusahaan besar dan konglomerasi yang memiliki banyak lini usaha?
2. Apa yang sebaiknya dilakukan perusahaan bila dalam dua kali testing ternyata ‘talent’ tidak sesukses yang diharapkan? Apakah dikembalikan menjadi karyawan biasa atau diberi kesempatan untuk meniti karir di perusahaan lain?